לכבוד הקיץ שהגיע.. מעדכנים את מדיניות התגמול

כולנו כבר "אחרי", השנה הקודמת כבר מזמן נסגרה, הדוחות הכספיים כבר פורסמו, הבונוסים כבר שולמו, חופשת הפסח כבר הסתיימה ושבועות מבשר לנו שהקיץ ממש כאן.

חברות ציבוריות ופרטיות מתכוננות לקיץ. היעדים לשנה הנוכחית כבר נקבעו וכולם עובדים במרץ להשיגם ואף לעבור אותם. עובדים כבר מתכננים את חופשת הקיץ שלהם והדירקטוריון של החברה כבר אישר את האסטרטגיה.

בעוד כמה חודשים יגיעו החגים ומיד אחריהם סוף השנה העמוס בסיכומים, תכניות עבודה וסגירת השנה.

עכשיו אנחנו בדיוק בחודשי ה"תפר" שבמהלכם יש באמת קצת זמן לחשוב מה הלאה ובאילו נושאים חשוב להתחיל לעסוק לפני עומסי סוף השנה.

ובהקשר לתגמול הבכירים – חלפו כבר קצת יותר מ-6 שנים מאז נכנס לתוקף תיקון 20 לחוק החברות ואנחנו כעת בעיצומה של "עונת העדכונים", עדכוני מדיניות התגמול לבכירים המחייבים חשיבה מחודשת ובחינה של הצורך לעדכן ולשנות חלקים מתוך המדיניות ויתכן שגם "לרענן" את תכניות המענקים והתגמול ההוני של נושאי המשרה. כל זה מצריך ישיבות עבודה של ועדת התגמול וההנהלה הבכירה ואלו בדיוק החודשים המתאימים לכך ביותר.

כל הנ"ל נכון בעיקר בחברות ציבוריות, אבל האמת היא שבין אם אתם חברה ציבורית או פרטיות נכון לבחון כעת את מדיניות התגמול הקיימת ולשאול האם המדיניות הזו משרתת את המטרות? מה עשו חברות אחרות בנושא מדיניות התגמול? אילו חידושים ועדכונים היו ברגולציה?  מה אומרים בעלי המניות הנוכחיים? אילו תכניות חדשות קיימות? ועוד שאלות נוספות שזה בדיוק הזמן לשאול אותן לפני שמתפנים  לסגור את השנה הנוכחית.

מדיניות שכר ותגמול מסודרת אינה רק עניין של רגולציה או עניין שרלוונטי רק לנושאי המשרה בחברה –  חשוב לא פחות לקבוע מדיניות, תהליכים ותכניות לגבי כלל עובדי הארגון – כי שכר ותגמול הם כלים ניהוליים בעלי השפעה על ציפיות, מוטיבציה, מיקוד, הישגיות, הוקרה ותפיסת ההוגנות! נכון שה"כמה" הוא מה שבעיקר מעניין את הציבור ואת העיתונאים, אבל האתגר החשוב ביותר של הדירקטורים, המנכ"ל וחברי ההנהלה הוא ה"מה" – כיצד לבנות את הדברים בצורה נכונה כדי להשיג את התוצאות וגם לכוון את כלל עובדי הארגון לכיוונים אליהם שואפים הדירקטוריון וההנהלה להגיע.

שש שנים לתיקון 20 מה השתנה?

בשלב הראשון לאחר כניסת התיקון לתוקף, במהלך שנת 2013, היתה מגמה של החמרה יחד עם לא מעט בלבול בקרב חברות רבות באשר לדרכים לעמוד בדרישות בחוק,  במיוחד בכל מה שקשור לבחירת מדדים ויעדים, לקביעת מנגנוני תגמול ארוכי טווח וכיצד להתמודד עם הצורך לקבוע מדדים ויעדים כמותיים ומדידים גם לפונקציות ניהוליות שלגביהן קשה מאוד לעשות זאת (כמו: יועץ משפטי, מבקר פנים, משאבי אנוש וכיוצ"ב). בנוסף, החברות ניסו לקחת מסמכי מדיניות של חברות שהקדימו לקבוע ולאשר מדיניות ולהשתמש בהם עד כדי העתקה של חלקים שלמים ממסמכי המדיניות, התוצאה היתה דמיון די רב במדיניות התגמול של חברות רבות ולכן גם לא היתה הלימה מספיק טובה בין התרבות הניהולית והארגונית לבין מדיניות התגמול בחברות רבות.

החל משנת 2016 נכנסו לתוקף הקלות שונות שפירסמו משרד המשפטים וגם רשות ני"ע ויחד עם זאת, החמרה המשתקפת ב"חוק 2.5 מיליון" ובכללים הנוקשים בסקטור הבנקאי והפיננסי. מאז אנו רואים מגמה של עדכון והתאמת המדיניות בחברות רבות כך שהמדיניות תתאים לאסטרטגיה העסקית, לתרבות הארגונית ולציפיות הדירקטוריון וההנהלה הבכירה.

בתמצית ניתן לומר כי הזרקור של הרגולציה והגופים המוסדיים מופנה כיום בעיקר כלפי התגמול של יו"ר, מנכ"ל ובעלי שליטה. ביחס לתגמול שאר חברי ההנהלה יש מגמה של הקלה, אפילו עד כדי ויתור על קביעת מדדים ויעדים מראש וחזרה לתשלום מענקים רק בשיקול דעת ובדיעבד – נקודה שהיא טעות לדעתנו.

נושא נוסף שנעשה בו שימוש גדל והולך הוא נושא התגמול ההוני (באופציות ו/או במניות חסומות), נושא זה שהוא אחד מרכיבי התגמול המקובלים בכל העולם בתגמול מנהלים בכירים, מצריך הבנה טובה של הנושא, היכרות עם הכלים השונים בהם ניתן להשתמש וכן התעמקות במשמעויות החשבונאיות, בהשלכות המס על החברה ועל מי שמקבל תגמול הוני ובהשפעה שיש לדברים על בעלי המניות (דילול). נכנסים כאן גם היבטים של שימור מנהלים טובים, יצירת זהות מסוימת של אינטרסים בין בעלי המניות למנהלים הבכירים ועוד.

מגמה נוספת היא בחירתם של גופים מוסדיים לא מעטים לקבוע לעצמם מדיניות הצבעה עצמאית בנושא תגמול ולא להסתמך רק על המלצות אנטרופי המקומית ו/או- ISS הבינלאומית.

תופעה נוספת שראינו כבר לא מעט פעמים, היא של דירקטוריונים המאשרים מדיניות תגמול או תגמול ספציפי כזה או אחר, חרף התנגדות האסיפה הכללית, זו אמנם תופעה שולית יחסית, אך היא חוקית ואפשרית לחלוטין, יחד עם זאת צריכים הדירקטורים לדעת כי אישור מדיניות ו/או תגמול ספציפי בניגוד לקביעת האסיפה הכללית יכול לחשוף אותם לתביעות של בעלי מניות בהקשר זה ולכן מוצע להתייעץ היטב עם היועצים המשפטיים של החברה בטרם בוחרים בצעד שכזה. ובנוסף ,יש לשקול את ה"ניראות" הציבורית של מהלך מעין זה.

לאחרונה פרסם הממונה על שוק ההון, ביטוח וחסכון טיוטת חוזר עדכני בנושא תגמול המעדכן את הוראות חוזרי התגמול הקודמים. בטיוטה מופיעים כמה נושאים מעניינים: שינוי לא מהותי בתנאי העסקה של נושא משרה לא ידרוש את אישור הדירקטוריון אם אושר בידי המנכ"ל. בתגמול דירקטורים – מוצע לבטל את החובה שהושתה על וועדת התגמול לקבוע יחס מירבי של מכפלה בין תגמול דח"צ לבין שכר היו"ר. במדיניות התגמול הוצעו שינויים נוספים כגון: הוספת קבוצה נוספת של עובדים שיש להתייחס אליהם במדיניות התגמול, כמו עובדי מפתח שאינם נושאי משרה, כמו כן חודד כי בעל תפקיד מרכזי יכול להיות נוכח בישיבות וועדת התגמול או להיות מעורב בגיבוש מדיניות התגמול לצורך מילוי תפקידו ועוד.

לסיום, נציין כי לוועדת התגמול יכול וצריך להיות מקום מרכזי וחשוב בגיבוש מדיניות התגמול של החברה, זאת במידה וחברי הוועדה רואים את תפקידם כמי שאמורים לחבר בין הראיה והאינטרסים של בעלי המניות וגם הציבור לבין הראיה, הציפיות והאינטרסים של חברי ההנהלה. יתרה מכך, בוועדות בהן מבינים כי התגמול הוא כלי ניהולי משמעותי, נערכים דיונים רציניים וגם מעמיקים בנושאים השונים שעל הפרק. לעומת זאת, יש וועדות שרואות את עיקר תפקידן באישור בקשות ההנהלה, ברור כי במצבים כאלה יתקיימו מעט דיונים וישיבות ולא תהיה "צלילה עומק" בנושאים השונים.   

שתפו יחד עם החברים

שיתוף ב facebook
שיתוף ב google
שיתוף ב twitter
שיתוף ב linkedin
שיתוף ב pinterest
שיתוף ב print
שיתוף ב email

קצת עלינו

אנחנו ב-Compvision מבינים שחברות, ארגונים ועסקים שצועדים קדימה ומגיעים להישגים גדולים, עושים זאת באמצעות ההון האנושי. אנחנו מאמינים שכדי לממש את האסטרטגיה העסקית, צריך למפות וליצור תהליכים ניהוליים ותוכניות מדויקות, המאפשרים למנהלים ולעובדים ליזום, להתפתח עם הארגון או החברה ולהגיע לתוצאות מצוינות.

עקבו אחרינו

פוסטים אחרונים

השארת תגובה

גלילה לראש העמוד
דילוג לתוכן